商业趋势就像时装一样神秘莫测。资产重组、企业合并、质量控制都是企业对市场规则作出的战略反应，但这一系列趋势都好比时装界的长裙和短裙，喇叭裤和老板裤一样你方唱罢我登场。对企业而言，永远不会过时的时尚是技术创新。
正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司(简称3M公司)摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。
套用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线。。。。。。要历数这67000种发明并不容易。
这些发明也给3M带了回报：去年3M以超过160亿美元的营收位列财富全球500强第316位。同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成分股之一。
对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。3M前任董事长兼总裁威廉·L·麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。那么在3M,创新的方法是否会受到战略计划的制约?如何在激励创新的同时有效提高效率控制成本?3M有它自己的经验。
刺激创新：去掉研发部门的“条条框框”(小标)
春夏季的美国阳光充足万物生。 坐落在美国敏尼苏达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊上鲜红色的座椅，座椅上是谈笑风生的人们，他们和着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。这是3M公司研发部最为常见的场景。在3M，研发人员JACKY(在美国一起吃饭的那位华裔研发人员叫?抬头是?)告诉《中国经营报(博客,微博)》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权力自由和分享的权力”。
不少企业认为，创新是宏观管理的产物。然而，3M管理层意识到宏观管理的考核标准常常使研发人员带着“脚镣”跳舞。3M的一条经验是：“最重要的是应该知道什么时候"放松管制"，去放任具有创新的反叛精神。”
不过，正如3M公司最著名的比喻“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”，经验往往来自失败的教训。
谁都没有想到，教训居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克 。韦尔奇所成功使用的“六西格玛”管理理论。1998年，3M公司的财政效益受到了全球经济动荡的严重影响， 其实际销售额和收入额与上一年相比大幅下降，到1999年底裁员4500人(大约为公司员工总数的6%)。2000年，3M公司的首位外来职业经理人麦理尼将“控制成本、提高效率”为特征的“六西格玛”战略引入3M。
“六西格玛”的核心思想是追求企业完美的、近乎“零缺陷”的、高度规范化的管控流程。“流程”和“规范”在“六西格玛”里是非常重要的概念。比如，若研发的“最为规范的流程”被设定为“一周”，如果整个创新的过程超过了“一周”，那这就叫做“管理缺陷”。
为了准确定义“管理缺陷”，杰克将创新从始至终的流程体系化：创新有具体的定义、创新用数字来衡量、数字需要进行分析、之后按照数据进行改善并控制成本。于是，数以千计的3M研发人员开始被训练成为公司内部的咨询师，几乎每一个研发人员最重要的任务是必须学习如何在电脑上画数据图、分析图表。曾在3M研发部工作32年，但最终于2004年离职的斯蒂芬。柏叶德说：“每做一个研发项目前，我就不得不填一个小红本，里面全部都是表格和图表，我必须从潜在的市场大小到投入生产的顾虑对研发的项目进行分析。"六西格玛"会问我们为什么不在第一时间就想出正确的点子?任何一个错误的点子都不能允许成本投入。
然而，创新是一个庞大的游戏，在想出的5000个点子中只可能有一个可以成功。这样一来，研发人员都不敢随便想了。”
“六西格玛”战略的引进以节约成本为目的，这无疑有助于3M的成本节约与盈利改善其经营利润率从2001年的17%提升至了2005年的23%。然而这种利润率的增长以缩减研发经费为代价。在杰克掌管3M的第一年，3M的资本支出削减22%，从980万降至763万美元，资本支出占销售额的比例从2001年6.1%下降到2003年的3.7%。斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯·奥赖利对《中国经营报》记者说：“如果你接管的是一个以创新为驱动的公司，很显然你减少的成本只能是研发经费，但问题是，从长远来看，这对公司是巨大的伤害。”
很显然，并非世界上所有伟大公司所运用的成功战略适用其他公司。创新过程中最容易犯的错误，就是非让一群鹅在一起合唱，或让苹果树在春天结果。现任CEO巴克利决定将“六西格玛”从研发部门松绑，并增加研发经费，目前研发投入占总营收的7%左右，另外还推崇研发人员的“自由”福利“15原则”。
3M推崇的15%原则即允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间从事个人感兴趣的工作方案，也就是干点“私活”，其涵义并不是大家每天都看着自己的表，把8小时中的1小时12分用于自己的研究计划，而是：如果研发人员有个好主意，想花时间进行研究，那就有拒不执行实验室主任命令的权力。3M规定，管理人员有义务对此视而不见，即便计划超过了最后期限，或者一个非常有成功希望的计划最后失败，他们也不能失去耐心。在产品开发的微妙阶段，管理人员还要对研究计划加以保护，保护下属免受外人对有关开支、最后期限、市场调查以及预计商业利润等问题的检查和监督。
“15%原则鼓励员工源源不断的创新思维，同时也保证了3M的多元化创新。”3M中国区研发中心总经理刘尧奇对记者说。
在3M中国研发中心内，对15%原则的尊重也促成了很多新奇的发明。比如，对于3M中国研发中心的一个重量级发明把显示器上的四个发光灯管拆去两个，贴上3M的增亮膜后能让亮度保持一致的工艺，这最初的想法来自3M中国研发中心资深经理堵光磊15%的自由思考时间。结果，世界上有30%的显示器采用了这一技术。
成本控制：引入NPI(小标)
不过，如此众多的产品和技术在争奇斗艳，很容易产生资金过于分散的弊病。前端的创意可以天马行空，可如果每个想法都任凭它自由走下去，不进行任何市场化控制，最终做出一个顾客并不需要的产品就会是极大的浪费。所以，新产品商业化流程(NPI)被运用到3M公司作为成本控制的管理标准。
NPI包括七个环节：提出创新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发(Development)、量化生产(Scale up)、进入市场(Launch)以及反省与改良(Post-launch)。
“对点子的评估会有一个非常严格的考核流程。”刘尧奇介绍说，“原来只有实验室技术人员参加的项目，一下子会有很多其他的职能团队加入。比如市场部将对客户需求进行分析，制造部分析量产可行性，供应部门分析原材料是否支持，法律法规部门监督是否有不符合法律规定的环节……研发中心的技术人员还要扮演推销者的角色，向审查组的高层推荐自己的产品，还要面对来自其他职能部门的困惑和质疑是否市场预测不好，竞争对手状况，生产难度或者成本太高，环境保护指标无法完成……”之后，每个部门都要对项目的可行性进行评估，将裁判们打出的可行性分数(一般是百分比)进行相乘就是最后的结果，然后根据打分情况对项目进行排序，再根据排序进入立项申请的流程。对于不够格的项目，直接说“No”。
“3M有大约20%的新产品来自于技术驱动型的发明。有些技术是面向未来的，可能暂时没有市场需求，但在技术上具有革命性的，我们会先设想一些应用，在实验室里推动起来。”刘尧奇说，“但这些技术的商业化进程往往比较慢，就拿超薄光学膜技术来说，从发明到正式进入商业化流程，中间经历了五年的时间。没有人知道什么时候能够做出纳米级别的、几百层的均匀光学膜，而且没人能预测什么时候可以进行整卷大量生产。往往职能部门否定一个点子是有道理的，要么做不成，要么造价太高。”
NPI不仅仅在成本的把控方面发挥了巨大的作用，而且NPI也经常使点子“起死回生”，进入再利用环节。比如，曾经在法国发明的防滑垫在中国市场销售并不理想。按照过去，一个产品的销售业绩若通过营销努力仍无改善将被停止推广，但NPI的第七个环节“反省与改良”发挥了作用。 中国研发团队经过调研发现，该防滑垫的镂空设计容易造成女性高跟鞋陷入，从而抑制了酒店等服务机构的采购需求;另外该产品进口价格高，于是，中国研发团队进行了二次开发，本地化生产，从而降低成本。
刘尧奇告诉记者，为了降低商业化过程中可能带来的风险，在3M，70-80%的发明还是由市场驱动。所谓市场驱动，就是客户要什么，3M就研发什么。如何精准把握客户的需求，并在创意正式付诸实施前尽量控制成本减少风险?3M的“创新小组”发挥着巨大的作用。
创新小组是3M最核心最基础的单位，由公司研究人员、生产制造人员、市场开发人员、销售人员、财务人员组成。他们的关系就像年轻人自由恋爱组合的舞蹈，根据自己的兴趣自愿组合。在这个组合中，销售人员甚至包括研究人员需要及时了解市场，因为3M知道进入20世纪90年代，如同其他寻求不断创新的许多企业一样，它们所销售的产品绝大多部分属于改进型产品，新近开发出的突破性产品相对稀少。
所以“领导型用户法”应运而生。它的核心思想是：向领导型用户学习，所谓的“领导型用户”是指在行业内远远走在市场趋势之前的组织和个人，并假定这些领导型用户已经就所面临的问题提出了解决的方法。所以研发人员的任务就是从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。事实上，用户或者制造商往往可以为研发公司提供创意。比如说，在化工行业，7成新产品创意源自用户;在某些机械行业，近8成创意由客户提出。
“正是因为3M意识到了用户的重要性，所以在研发新产品时，创新小组会从对行业内具有领先位置的用户访问开始，访问的内容包括他们对产品以及竞争对手的看法，产品销售数据、客户的抱怨程度，从而了解客户隐藏着的需求，使得研发人员创造性地提出新产品的开发思路。这样一来，我们既可以完善方案，也可以减少研发失误的成本。”3M总部。副总裁。。。。。在接受记者采访时表示。
协作的制度保障(小标)
一般来说，公司管理是从构建组织的管理体制入手，旨在达到帮助其高层管理者控制经营活动的目的。3M的经理们注重的却是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。
这种组织环境建立在扁平化的组织结构之上。自从3M前CEO迈克尔特给予“底特律粘合剂和涂层分部”财务上相当大的自主权并取得试验成功后，他就深信“权力下放”将会更好地促进整个公司业务的发展。
“与一般的矩阵组织结构不同，目前3M所采用的是扁平化的公司组织结构，在这种结构中，会不断分化出新的创新项目组织。项目工作组的人员包括一批销售人员、一个研究实验室等等，而且员工自愿结合。这种组织结构能够最大化地激励员工的创新力，让每一个员工都感觉自己是极富有价值的。”JACKY对记者说。
而这种扁平的研发结构也分为三个层次：部门实验室和已经开发的产品紧密结合，用以满足当前的需求;高级实验室则负责在3-10年的时间内开发特定的技术产品;而中心研究实验室(技术中心)则主要致力于长期的技术研发。为了防止各部门只负责客户联系和具体产品开发从而产生研究的思维定式，3M前研究与开发部主任比尔说：“部门实验室不应当挡在技术中心和客户的中间。所有实验室都对大家开放，部门经理有权享用公司的全部实验室。”
跨实验室合作在3M研发中心内随处可见，这既是避免技术人员在一个领域呆的太久而出现疲劳，同时也是出于提高研发效率的考虑。“每个部门对技术平台掌握的深度不一样，实验室间的合作，其实就是技术平台之间的合作。”
这里所说到的技术平台，就是3M赖以发展的46个核心技术根基。走进3M中国研发中心，在大堂里就可以看到一幅巨大的类似化学元素周期表的图表。世界上所有的物质都来源于化学周期表里的元素，通过不同的化学反应就可以合成不同的物质。3M的想法也是这样，几万种产品发明都可以通过技术平台上的46种技术自由组合而来，形成无穷无尽的变化。
其实，在3M，保证协作的文化无处不在，它存在于连接5栋建筑的环形走廊里，无论春夏秋冬，不期而遇的人们会将咖啡杯放在高脚桌上，开始分享技术和产品信息。
3M的技术论坛也为最根本的创新活动提供了肥沃的土壤。技术论坛是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都在开展各种交流活动。曾经一位技术论坛的主席西蒙谈到这个组织成立的目的时说：“那里的技术是大家共享的，这是3M员工相互联络的一种方式”。
由于人员和互动较多，因此需要设立一个组织对技术论坛及其预算进行管理，技术论坛管理董事会就是这样一个机构。董事会成员可以从高级管理人员那里获得大力支持，每年选举一次，并每月召开一次会议。此外，每个实验室都会选派一名代表进入技术论坛评议会。评议会每月召开一次以制定研发计划。技术论坛规模最大的会议则是为期两天的“年度大会”，每年9月举行，地点在圣保罗3M总部。会上，3M的每个实验室都设有一个展台，如果哪个实验室的技术发明被其他部门采用，公司则给予实验室一定的奖励，因此，大家都争相恐后地参加。
这种展示大大增加了技术的使用率。3M中央研究院曾研发出了纳米超清水技术，一开始并没有得到太多的关注。在3M所有技术都共享的环境下，文教和家庭用品事业部发现这项技术的价值可以对现有的擦窗工具做一些改进。于是，他们就利用15%的时间，在原始的清洗产品中加入了纳米超清水技术，改进后的清洗液呈泡沫状，不像原来的液体清洗液液体四溢，而且不会留下痕迹。
在3M，一切人力资源的配置、薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关，这些体系会根据员工的创新发明情况随时进行调整。“在3M，只要谁有创意，就可以申请公司的求助资金，并寻找销售人员、甚至财务人员组成创新小组。只要创意转化成了产品并成功推广，每一个人薪水会得到提升，甚至晋升。比如说，当产品进入市场，一位基础工程师就升级成为产品工程师;当产品销售额达到100万美元时，他的职称和薪水又会发生重大改变;当产品销售额达到2000万美元时，这个小组就可以升格成为独立的产品部门，小组长也自然变为“研发主任”了。”Jacky对记者说。
一般而言，技术人员的升迁问题较多，曾研发出外科手术用医疗敷料及胶带的总裁雷尔说，当时晋升管理职位有种被迫离开自己事业的痛苦感觉。或许不让科学家或技术人员担任管理职务，但给予他们适当的地位与待遇是使他们不必为杂务所困扰的较好做法。
针对于此，3M为研发人员设置出了一套双重晋升制度，研发人员可以自行选择担任管理部门或者研发部门的职务，不论在哪个部门升迁，给予的待遇和地位没有任何差异。
奖励制度可以激励人心，严格的考评制度也是激励创新的推动器。3M最有特色的严格考评制度是：过去五年内新产品的销售额必须占其销售额的25%以上。
“这项标准也使得公司内部的人员，不论经理还是普通员工，都不断地致力于公司内的创新。若业务部第一年无法完成目标时，会被要求加倍努力，如果次年仍继续未达成目标，就会被更换业务部副总裁。如果业务连续三年累计赤字超过200万美元时，业务部会立即解散。”jacky说。
